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回眸2002年中国营销十大案例(五)
作者:佚名 日期:2003-2-11 字体:[大] [中] [小]
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案例七:TCL与飞利浦渠道联姻
事件:TCL牵手飞力浦
2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布:两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议,TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。
这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后,国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视,开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透;另一方面,中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。
飞利浦表示,由于对中国二级市场的渗透力不从心,与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。此前,飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部,许诺放开渠道,为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来,国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作,就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势,即引进了TCL国际化操作的外部动力。
飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌,双方认为,在现今全球经济一体化的大形势下,合作将更有利于联手对外竞争,双方之间正在进行的渠道合作新尝试,将有助于互相取得在中国市场上的共同增长。
《成功营销》视点:TCL牵手飞利浦意味着什么?
新的渠道力量即将形成
TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变;TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心;制造商的渠道完全可以当作产品来做,将自己的强势网络资源包装上市,去截获其它制造商的渠道利润;相对国美、苏宁等超级终端,另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量,可能将会在制造商中诞生。
当然,TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场,它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商,也就是说,未来的TCL渠道型企业的渠道,可能包括连锁专卖等卖场,也会包括上游的分销体系,等等。
此次合作背后又隐藏着些什么?
飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶,是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢?
就目前市场来看,除了国美等卖场型渠道商之外,还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力;制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性;借制造商的“网”进行合作,还可以方便的以此为纽带和基础,在资本、技术等领域进行更多的交往。
飞利浦为什么找TCL
显然,这是和TCL的自有渠道优势相关的。
说到TCL的渠道,这还得追溯到上个世纪的九十年代中期。在1996年,TCL率先推进了自有渠道的建设,在短短的两、三年当中,它就在全国设立了5个区域管理中心,27个分公司,170个经营部,20000多个销售网点,建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营销网络(而这二三线市场的渗透、分销能力正是飞利浦的软肋)。这也为TCL带来了机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等不堪重负的后遗症。
为此,TCL从1999年开始,开展了一系列的渠道整改运动:打开各产品事业部的研、产、销通道,进行渠道资源整合,在TV通道上实施销售多元化产品的“航空港”构想;2000年的大规模渠道“瘦身”;2001年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。
这些渠道变革上的努力,使TCL电器销售公司的员工减少了一半,使单次资金周转加快了七天,使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化;还直接促成TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大,还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下,成为了拥有3亿多元利润的赢利“独狼”。
渠道资源不停优化中的骄人业绩,最能说明TCL渠道健全和高效的优势。这为TCL的销售网络向专业的渠道运营商转变赚足了资本,最终促使飞利浦将自家的“女儿”嫁给了TCL。
那些拥有强势自有渠道资源而不知向弱势渠道制造商贩卖、不知向其他区域市场的强势渠道制造商交换的制造商,正在浪费,正在背离企业追求最大化盈利的方向。
TCL牵手飞利浦,渠道成了产品
TCL牵手飞利浦,为国内正迫于集约贸易压力而苦于新一轮渠道变革的制造商,带来了许多值得深思的东西。
其一,渠道仅仅是自有的销售网络,还是可以成为多养鸡多下蛋的资源?
这个问题尤其值得那些在全国、或地方区域市场拥有强势自有渠道的企业思考。因为拥有强势的自有渠道资源,往往就意味着自家组织机构庞大和人海战术的盛行,也意味着渠道成本居高不下乃至不堪重负,而在销售链的另一端,连锁超市、大型卖场等集约贸易力量正在张着血盆大口等你入彀。
从这个方面来说,那些拥有强势自有渠道资源而使用不充分的制造商,正在浪费资源,正在背离企业追求最大化盈利的方向。而就TCL来讲,它独立出来的渠道型企业,完全有可能在某一天单独上市。
强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征:一是各自行业领域的凤毛麟角者;二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。
其二,自有渠道体系能不能退出?
就飞利浦而言,这实际上是说它是在自毁前程?还是在整合社会资源索取最大化盈利?飞利浦显然不是傻瓜,因为广西、贵州等5个省正是它市场体系中久无起色的短板;要构筑和维护强势的自有渠道,不能一蹴而就,而且本已稀薄的利润还将继续下滑;此外即使构筑起自己的强势自有渠道了,销售链能否通畅也并不好说。
既然如此,为什么不将自己的产品交给TCL这样的强势渠道型企业试运做呢?如此这般,刚刚踏上渠道型企业之路的TCL们为了保销量拿更高、更多的佣金,利用自有渠道资源、品牌优势,以包括“搭车”销售在内的方式为己为人争取更多的市场机会,就成为一种比较现实的可能了。
第三,从自有渠道中退出,该寄托与谁?
出于安全系数考虑,自己的产品先不妨交给非对手的制造商背景的渠道型企业运做。
第四,传统的渠道商是否会日薄西山?
具有足以转化为专业渠道运营商的强势渠道资源制造企业,始终都会是少数。不足量的竞争就不足以深刻影响及其取代传统的渠道商。
其五,与强势渠道制造商合作是否能成为弱小零售终端的出路?从制造商中脱离出来的专业渠道运营商又是否会成为另一股制约自己的集约贸易力量?
强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征:一是各自行业领域的皎皎者也是凤毛麟角者;二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。显然,这些特征会使该制造商减少来自集约贸易力量的影响。
而就目前的集约贸易力量来讲,它们之所以有能力“吃人不眨眼”,其中的一个重要原因就是缺乏来自其他领域的渠道力量的足量竞争,一旦这股力量出现,彼此间的制衡必将使制造商的商业环境得到改善。
从以上方面来看,TCL与飞利浦的渠道合作,为国内制造商指明了一些渠道变革的方向当不足为过。
案例八:追问大师走穴中国的背后
事件:营销大师走穴中国
2002年10月,菲利普·科特勒再次访问中国,在上海,深圳,北京,三地演讲,人们显然可以发现论坛的门票价明显涨了。在2001年菲利普·科特勒在金茂大厦演讲的门票是统一价每张550美元,而2002年在新开张的威斯汀大饭店,门票分9800元、5880元、3980元三档,即便算均价也刷新了在2001年的纪录。
(注:因涉及本站主办深圳市麦肯特企业顾问有限公司的一些错误或者未经证实的说法、观点和数据,此处删去部分文字)
从2001年到2002年,中国加入WTO一年多来,美国各个领域的顶尖大师都陆续前后排着队到中国来布道、宣讲。各个主办方为此付出了许多金钱,但是,收益又如何呢?
《成功营销》视点:大师演讲,学员评价不一
有一种观点和看法:美国的大师不了解中国的情况,美国的成熟市场发展起来的理论不适用于中国还在发展过程中的市场环境。因此,完全属于鸡同鸭讲。
根据对学员听课后评估的调研显示,大师们的演讲对中国的企业家帮助不大,许多慕名而来的企业家甚至非常失望。有许多参加会的学员在反馈表格中明确写了这样的话:“美国的理论不一定适用中国的情况。”还有一些学员写到:“听两天课花这么多钱,不值。”
TCL副总裁袁信诚回忆在参加一次美国整合营销大师唐·舒尔茨在上海的培训时,现场曾发生过针锋相对的讨论。有学员提问:整合营销传播一定适用于中国的市场环境吗?如果适应,那么,“TCL中国手机新形象”符合这个理论和观点吗?袁总非常直截了当地论述了“中国手机新形象”取得的市场成功,但也指出的确不能完全照搬国外整合营销传播的理论来应用。甚至还有学员指出了“百年润发”的奥妮市场营销从成功到失败,就是一个从中国国情营销开始到采用外国理论的失误。其实有同样想法的企业界人士大有人在。甚至大量的企业案例也的确是支持中国企业家对外国营销理论的怀疑和挑战。
大师演讲的反馈统计结果都不理想的时候,作为曾经是置身其中的参与者,我们不能不深思:问题在哪里?
有一种说法是:中国的企业家没有基础,他们听不懂大师的专业名词,不理解大师的例子意味深长。
还有一种观点和看法:美国的大师不了解中国的情况,美国的成熟市场发展起来的理论不适用于中国的市场环境。因此,完全属于鸡同鸭讲。无论哪种看法,其实关键的要点就是美国大师在演讲前,的确对中国的市场状况认识不足。而且,即使有所了解,他们了解的渠道也不过是被美国的学者和记者过滤过的情况和环境。如,米尔顿先生曾经问过:海尔的产品在中国非常流行吗?唐·舒尔茨问过:中国的企业在做广告的时候,从来不委托广告代理公司吗?这些在中国人眼中看起来是幼稚的问题,对他们来说,却是关键的问题。缺乏对中国情况的深入了解和研究,这或许是学员们失望的主要原因。
跟大师们学什么
科特勒给我们开的不是医院是药铺,企业有病后,不能直接到药铺抓药,中间要有一个大夫,这个大夫就是营销策划人员,外部的是咨询专家,内部的是企业策划部,你要先看病,再抓药。
目前活跃在中国大型企业的那些洋顾问,他们经常感叹的就是中国企业家的素质问题。或者说中国企业家对西方的理论和观点有一种本能的抵触,认为脱离中国的具体情况,不符合中国的具体国情。洋顾问们则认为理论没有错误,是在成熟的市场竞争中千锤百炼过的,是大浪淘沙出来的货真价实的瑰宝。
中国人民大学郭国庆教授在谈到科特勒的理论时说,其实在中国市场经济发展的过程中,一定会有许多实战应该用这些优秀理论指导。有一些中国企业家的确是墨守成规,不思进取,缺乏创新意识和思维,甚至从内心深处抵制这些泊来品,从来没有具体应用过这些理论就根据想象来否定。他认为科特勒的理论在中国基本可以行得通,理论的适用性在于其一般性。但科特勒的营销理论,并非到了中国就像头疼吃了祛疼片那么管用,必须要结合中国的情况进行创新。其实很多国外的理论都是在不断地创新。像从定位理论直至新定位理论、顾客满意理论、品牌定位理论、网上营销理论、绿色营销理论等等。
中国营销理论的传播与科特勒有一定的联系。但中国发展到现在的情况,要面对世界市场,单靠科特勒理论有些不足。比如窜货这个问题,科特勒的书中没有提到。另外中国消费者本身明智购买的水平比较差,所以应该用科特勒一般的概念理论,结合企业家自身的做法和本地化的一些东西,对企业来说可能更有用。举例来说,有一位企业家提出理论市场和产品市场同时启动,先推广一种观念,有了观念这个市场慢慢会做得很好。这种观点在国际上的营销书中没有,但这种方法往往很好用。
科特勒给我们开的不是医院是药铺,企业有病后,不能直接到药铺抓药,中间要有一个大夫,这个大夫就是营销策划人员,外部的是咨询专家,内部的是企业策划部,你要先看病,再抓药,这样会好一些。
(注:因涉及本站主办深圳市麦肯特企业顾问有限公司的一些错误或者未经证实的说法、观点和数据,此处删去部分文字)